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La participación y el reto de digitalización en las empresas

A partir de los años 1970 el modelo de relaciones laborales del llamado taylorismo entró en crisis. Este se basaba en reducir al máximo la autonomía y discrecionalidad de los trabajadores en su puesto de trabajo, impidiendo que estos participaran en la definición de los métodos de trabajo y en el flujo de la producción. Los trabajadores quedaban así sometidos, sin capacidad de intervenir en nada, a una lógica productiva impuesta por gerentes y/o ingenieros que diseñaban los procedimientos a seguir.

Con la crisis del modelo del taylorismo / fordismo como paradigmas organizativo se produce un debate que llega hasta nuestros días sobre sobre nuevas formas de organizar el trabajo. En cuanto a la gestión de RRHH se plantea la necesidad de aprovechar el conocimiento experto que los trabajadores construyen de manera colectiva durante el proceso de producción. Para ello se plantean dos vías complementarias:

  • Primero, mejorando las condiciones de trabajo y recualificando los puestos de trabajo mediante la polivalencia, el enriquecimiento e integración de las tareas y la autonomía en el puesto (Boyer y Freyssenet, 1996). Algo que ya hemos visto en un artículo anterior (Polivalencia, enriquecimiento de las tareas y autonomía en el entorno digital de trabajo).
  • Y en segundo lugar, abriendo espacios de participación a los trabajadores para movilizar sus conocimientos, experiencias y creatividad. Con ello se pretende alinear a los trabajadores con los objetivos de las empresas mediante una nueva cultura participativa, reconociendo los conocimientos y habilidades de los trabajadores como un recurso productivo que debe ser movilizado y rentabilizado.
En esta segunda vía donde nos vamos a detener en este artículo. Primero veremos cómo se ha ido implantando en las empresas un modelo gerencial de participación, y cuáles son sus características. Después plantearé cómo ese modelo debe ser superado en la actual fase de transición digital de las empresas, ampliando el alcance de la participación hacia cuestiones de carácter estratégico que permitan a las personas orientar el cambio tecnológico y organizativo.

El modelo gerencial: la gestión participativa de las personas

 A partir de las décadas de 1980 y 1990 se dan diversas experiencias participativas en las empresas. Desde las ciencias del trabajo estas experiencias han sido recogidas y vienen conformando en la actualidad un modelo de gestión participativa que pretende prescribir (cómo debe ser, cómo se debe actuar…) la práctica de las empresas que deseaban poner en marcha iniciativas integradoras y participativas de los RRHH en sus organizaciones.

Las ventajas que conlleva una gestión participativa para las empresas son, desde este modelo, varias:

  1. Aumenta la productividad y la calidad del producto.
  2. Se reduce la rotación del personal, el absentismo, los retrasos, etc.
  3. Disminuyen los conflictos laborales.
  4. Mayor disposición al cambio organizativo por parte de los trabajadores.
  5. Más facilidad en la gestión de las personas aumentando la respuesta positiva de los trabajadores a las órdenes de la dirección.
  6. Mejora la calidad de las decisiones empresariales.

 Imagen obtenida de Shutterstock

Para este modelo, la participación se identifica y limita a la gestión autónoma del trabajador en cuestiones referidas a su puesto de trabajo, a cuestiones procedimentales. Estas cuestiones o materias de participación están referidas exclusivamente a las tareas prescritas que deben desempeñar los trabajadores, al posible desarrollo de la concepción y ejecución de los procedimientos de trabajo, ritmos y secuencias, métodos de trabajo, horarios y turnos, etc.

Quedan por tanto fuera de este modelo como materias de participación otras cuestiones de carácter estratégico. Son aquellas referidas a ámbitos de decisión estructurales de la propia empresa, en las que esta determina el alcance y contenidos de su actividad, tales como diseño y definición de producto, mercados de actuación, políticas de inversión y de dividendos, etc.

El modelo de gestión participativa supone una nueva reconsideración de los requerimientos de cualificación del factor humano, en cuanto a que los trabajadores deben reunir una serie de habilidades y actitudes para desempeñar su funciones (Sarriés, 1994):

  • Involucrado con las decisiones productivas de los organizadores de la producción.
  • Participativo en la definición de mejoras, procedimientos y formas de sacar el trabajo.
  • Colaborador al máximo con su disponibilidad de conocimientos y saberes en esos objetivos.
  • Flexible, en el sentido de adaptarse a los continuamente cambiantes demandas de la empresa, rotando y colaborando donde se le necesite.
  • Confiado e integrado en la empresa, lo que permite superar el conflicto entre capital y trabajo a través de las interiorización de una interpretación unitaria sobre los intereses armoniosos en el seno de su compañía.
Con las estrategias de gestión participativa se desplazan los criterios de cualificación en las organizaciones. Desde las aptitudes (conocimientos y habilidades), el saber-hacer del trabajador, los requerimientos de cualificación deseados y buscados por las empresas priman las actitudes (en forma de habilidades sociales y comportamientos), el saber-ser o saber-estar del trabajador, valorando especialmente la responsabilidad, la iniciativa, la colaboración, la implicación o el compromiso con los objetivos empresariales.

Transición digital y participación: iniciativas de democracia industrial

La limitación de la participación a asuntos propios del puesto de trabajo ha sido ampliamente criticada porque en el fondo supone una actualización humanizadora de las técnicas históricas de control y disciplinamiento de los trabajadores (Lahera, 2004), de un taylorismo democrático.

Tres son las críticas que, de manera general, se hacen a este taylorismo democrático:

  • Las participación que se da es de baja intensidad. Solo se busca la implicación participativa de sus trabajadores en el diseño y elaboración de los procedimientos de trabajo para aprovechar sus conocimientos y experiencia para el desarrollo de nuevos procedimientos que mejoren la productividad.
  • En muchos casos, la limitación democrática de la participación solo se circunscribe a informar a los trabajadores de los cambios o transformaciones productivas que desde la dirección y el área de ingeniería se deciden.
  • La participación no trata de avanzar en mecanismos de democracia industrial, y ni siquiera de mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores. Se convierte en una nueva técnica gerencial al servicio de los objetivos e intereses de las empresas.

Más allá de estas críticas, la actual transición digital que se produce en las organizaciones ha puesto de actualidad la cuestión de la participación de los trabajadores como unos de los ejes para afrontar con éxito la incorporación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial a los procesos productivos.

En este sentido, se vienen proponiendo desde diferentes lugares, pero especialmente desde los sindicatos, medidas que abogan por la construcción de una profunda democracia industrial, ampliando el campo del poder de decisión de los trabajadores y sus representantes sindicales a otros ámbitos estratégicos de la empresa concernidos por la digitalización, como la automatización de los flujos de trabajo, los cambios en la organización del trabajo, la distribución de recursos, la reconfiguración de los puestos de trabajo, etc.

La cuestión es clara. La gestión participativa fue un recurso que se implantó en las empresas para aprovechar los conocimientos y el expertise de las personas de la organización con el propósito de mejorar la posición de las empresas en el mercado mediante un incremento de la productividad. En la situación actual, la digitalización está imponiendo que se reconsidere el alcance y la profundidad de la participación en las decisiones que las organizaciones acometen para continuar en sus mercados.

Se debe plantear, entonces, una gestión social de la digitalización de las empresas, planteando "adecuados instrumentos de participación de los trabajadores que puedan acometer procesos de recualificación y recolocación" en las empresas (Estrada, 2017).

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Para saber más...

Estrada, B. (2021). La digitalización en el mundo del trabajo. Tarbiya, Revista de Investigación e Innovación Educativa, 49, Article 49.

Lahera Sánchez, A. (2004). La participación de los trabajadores en la calidad total: Nuevos dispositivos disciplinarios de organización del trabajo. REIS: Revista Española de Investigaciones Sociológicas, 106, 63-102.

Sarriés Sanz, L. (1994). Nuevos modelos de organización industrial: Análisis sociológico: hacia una nueva cultura en las empresas. Dykinson.

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